Ｃａｒｔｉｅｒ

    魯伯特說(shuō)：“２０ 世紀(jì) ９０ 年代，我們的公司就像站在電梯里——就是站著不動(dòng)，也會(huì)一直向上升。但后來(lái)，我們沒(méi)能及時(shí)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣、恐怖襲擊和ＳＡＲＳ 流行對(duì)奢侈品行業(yè)帶來(lái)的影響，公司開始處于不利的局面。”

    或許是由于魯伯特大部分時(shí)間都在南非，遠(yuǎn)離日內(nèi)瓦歷峰集團(tuán)總部和巴黎卡地亞辦公室，他根本沒(méi)有注意到公司運(yùn)營(yíng)成本膨脹到了什么程度，直到集團(tuán)因嚴(yán)重缺乏現(xiàn)金，被迫貸款支付當(dāng)年股息，魯伯特這才如夢(mèng)初醒。他說(shuō)，“如果那時(shí)的當(dāng)務(wù)之急不是去當(dāng) ＣＥＯ，那我就真不知道什么是當(dāng)務(wù)之急了。”

    ２００２ 年秋，魯伯特出任 ＣＥＯ，這時(shí)候的公司已經(jīng)問(wèn)題成堆：他們?cè)趥惗亍�巴黎設(shè)有運(yùn)營(yíng)中心和行政管理中心，在日內(nèi)瓦有四處辦公地點(diǎn)，固定成本很高，運(yùn)營(yíng)成本失控；他們沒(méi)有采用 ＩＴ 技術(shù)，也沒(méi)有零售運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)多個(gè)品牌的分銷商會(huì)把那些賣得不好的品牌丟在一邊不管；歷峰集團(tuán)沒(méi)什么低端的奢侈品，也沒(méi)有香檳、手包之類的“軟貨”，這使它在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)處于不利地位。

    缺乏創(chuàng)造力和創(chuàng)新，帶來(lái)的危害甚至更大。２００２ 年，歷峰只有 １３％ 的銷售額來(lái)自新產(chǎn)品，比此前兩年下降了 ２２％。以卡地亞手表為例，它的顧客主要是女性，但它五年都沒(méi)有推出一款新式女表；珠寶占卡地亞業(yè)務(wù)的一半比例，但也已經(jīng)三年沒(méi)有拿出任何新系列了。卡地亞占據(jù)著歷峰銷售額的一半、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的四分之三以上，它出了問(wèn)題，整個(gè)集團(tuán)都被拖著下滑。

    歷峰集團(tuán)內(nèi)的文化差異，也讓這一切更加棘手。它的總部在瑞士，萬(wàn)寶龍?jiān)诘聡?guó)，登喜路在英國(guó)，卡地亞在法國(guó)，而對(duì)它控股的人幾乎不會(huì)說(shuō)法語(yǔ)，大部分時(shí)間都呆在南非。“我真的就像空中交通管制員，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”魯伯特說(shuō)，“我就是住院精神病的醫(yī)生，因?yàn)樵谏莩奁沸袠I(yè)，搞創(chuàng)造人的可能會(huì)帶有……嗯，創(chuàng)造性。”