在鐘表和珠寶方面，１９９６年歷峰集團(tuán)以１．１億瑞士法郎收購了江詩丹頓；翌年３月，又收購了沛納海的品牌和鐘表精密儀器部門；１９９９年，收購梵克雅寶６０％股權(quán)；２０００年，將斯特恩集團(tuán)收入囊中；同年，又以１５．７億美元代價(jià)成功收購擁有積家、萬國和朗格的ＬＭＨ；接下來一年，歷峰又收購了意大利老牌筆廠萬得佳（Ｍｏｎｔｅｇｒａｐｐａ）；２００６年，通過萬寶龍收購瑞士機(jī)芯制造商米涅瓦（Ｍｉｎｅｒｖａ）；２００７年，從家族股東手中收購手表制造商Ｄｏｎｚｅ－Ｂａｕｍｅ ＳＡ。如今，歷峰集團(tuán)旗下的鐘表品牌在世界十大名表中占據(jù)五席，分別是：伯爵、積家、江詩丹頓、卡地亞和萬國。一些批評(píng)人士說，像登喜路這樣根本不盈利的品牌，魯伯特應(yīng)該和其他的時(shí)裝品牌一起甩掉，集中精力發(fā)展公司最成功的鐘表和珠寶業(yè)務(wù)。但魯伯特卻認(rèn)為重建一個(gè)品牌需要很長時(shí)間。而且就在一切都進(jìn)行得順利的時(shí)候，他找到了新的ＣＥＯ代替他。他說，“到了這把年紀(jì)，我不想去管表帶供應(yīng)鏈管理那種事了。”雖然大多數(shù)人認(rèn)為魯伯特的這種作法有些輕率，但摩根公司駐倫敦分析師梅蘭尼·弗洛凱卻認(rèn)為，這其實(shí)并無大礙。他說：“魯伯特在公司重新形成緊迫感，整頓了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這就足夠了，有什么比讓一個(gè)集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來更重要的呢。”而魯伯特卻抱另一種態(tài)度，他說：“如果你是南非人，你就不能離開它。當(dāng)你的財(cái)富足以對(duì)這個(gè)國家產(chǎn)生影響，你就要面對(duì)一個(gè)大問題�� 在你效忠國家和履行股東義務(wù)之間做出選擇。”魯伯特在家族的事業(yè)上，看似退了一步，但一切都還在他的掌控中。這就像校準(zhǔn)一只精密手表那樣，要在兩者之間取得平衡，不是件容易的事。