企業往小處做，筆者認為其實質乃《三十六計》之《金蟬脫殼》。此計云：存其形，完其勢；友不疑，敵不動。巽而止蠱。即通過偽裝擺脫敵人，撤退或轉移。此種撤退或轉移，決非驚慌失措與消極逃跑，而是棄其形式，保留內容，脫離險境，達到戰略目標。當感覺自己實力不濟，適時棄掉“外殼”，是保存有生力量之良策。

面臨寒冬的珠寶企業，特別是集中在珠三角的珠寶企業，適時棄大求小，以靜制動，精煉團隊，優化細節，整頓機制，亦為良策也。

怎么辦？

給點建議？

面對金融海嘯帶來的一系列問題，剛從06、07兩年珠寶消費初露井噴之勢的美景中回過神來的珠寶首飾企業，在猝不及防之中，真有點孤身提劍，四顧茫然。

不怪別的，只怪美國佬的次貸危機來得太突然。但是，我們未必真有理由怪地球那邊的美國佬？

筆者的看法是，珠寶企業的冬天其實早在幾年甚至更早的時候就已經開始醞釀了，金融海嘯只不過是一根突然燃燒的導火線，是這根導火線加快了冬天的進程，讓我們提前或者說在缺乏思想準備的情況下，突然間看到了自己的虛弱，猛然發現自己竟然十分缺乏底氣。

因此，對于業界朋友的提問，我認為我可以從容回答的是：利用市場疲軟，進攻與否不會將競爭者之間的距離拉得太開之際，沉靜下來，療養一下數年征戰中落下的“傷病”，認真煉好內功。

筆者認為，修煉內功最重要的方法，就是努力學會摒棄沉重虛大的包袱，把企業往小處做。

貪大：經營管理者之通病

筆者在珠寶行業浸霪10載， 所見皆是企業爭先恐后地往大處做，唯恐別人嫌其規模有限。而往小處去做的企業，似乎還沒見過。筆者認為，針對行業起步較晚、資本與文化沉淀有限、勞動密 集、資金密集、產品密集之現實，珠寶企業不能像高科技企業與快速消費品企業，以及成本較低的傳統企業那樣，輕易進行快速擴張；至于追求上市，筆者認為對于95%的以上的珠寶企業來說，在短期內當屬極不現實的狂熱與貪心。

珠寶企業要做好，還得沉下心來，愿意往小處去做。

企業往小處做的“小”，一指人員規模，二指市場規模。

在談到規模這個話題時，珠寶企業的老板和中高層干部可以先來一個自問自答：你在與別人談到公司的規模，或者在公司簡介中介紹公司時，是否有明顯的夸大？比如企業700人的說成1000多人，廠房2000平米的說成3000平米，部門5個人的說成8個人，加盟店30個的說成60個。

說實話，從筆者所了解的情況來看，絕大部分人都在往大處說，都在放衛星，都唯恐客戶、朋友及社會小看自己。正是在這種思想的支配下，企業都一個勁地只想做 大，稍有盈利就考慮擴張。這種擴張，實質上擴張的只是規模，而不是實力。這樣做的結果，往往是規模擴大了，效益并沒有增加，兼及上升的成本，甚至還有減少 之勢。

此外，一個生產型企業，黃金、鉑金、K金、 鑲鉆等都生產，總是想來個大而全，總是期望每一個客戶所要的產品，都能從自己的公司采購。說穿了，就是什么錢都想掙，但最后可能是什么錢都掙得不多。歸納 起來就是市場定位不準，經營目標不集中，產品無特色，壓力始終很大。但是要這樣的企業往小處做，它又擔心最后小得什么都沒有了。于是，增員，增生產線，增 產品系列，增經銷網點，增零售網點，這些都成了眾多珠寶企業的最大目標。一句話，先上規模再說，似乎是規模決定成敗。

通�。浩髽I人浮于事之現實

筆者曾經工作過的一家珠寶公司，行政部含司機、后勤、保潔最初是6個人，現在據說翻了一番多，而這家企業因工廠縮編，人員比過去少了一半�？墒沁@家企業在人員減少一半的情況下，行政人員反而增加了一倍。

筆者工作過的另一家企業，企劃部多年來只有三、四個人的編制，而現在己是十多人之眾的一個大部門了，而其工作量甚至比過去三、四個人時做得還要少。珠寶企業 都是中小企業，人員過千的屈指可數，一個連工人才幾百人的珠寶公司，企劃部人員動輒達十多人之眾，其結論只有兩個，要么是人員能力低下，要么是在那里偷 懶。

前不久在一家公司的干部食堂用餐，干部們談到要開一個中層會議，人數有20多個。這家公司我再熟悉不過，總人數也不到200，而且生產部門己實行承包制，可是，其中層干部竟有20多位。筆者當時直言沖這家公司的老板笑道，“干部多了老板累啊”！這位老板聽后也笑了，只是笑得挺尷尬，他知道筆者是一個說話不會拐彎的人，沒再把話題繼續下去，怕桌上的中層干部們面子上不好過。